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们
就不知道如何合理使用时间。不仅如此,由于不知道成功是如何评测的,他们在公司就永远没
有机会获得成功感。
第二,这张记分卡会在每个员工心中强化公司的价值观。劝诱经理尊重员工是一回事。而
每年两次要求他们对员工如何回答
12个问题承担责任则是另一回事。这同样适用于每个员工对
顾客及同事的影响。评测将用定量的方式来揭示定性的公司价值观。
第三步是,要求每位经理与每个员工讨论其优势。在所有步骤中,这一步最常被忽略。大
批公司无视每个员工的独特才干,继而认定相同职位的员工需要相同管理。好比公司用员工来
下跳棋.以为同一职位的员工的走法彼此相同:会对相同的培训作出相同反应,会用相同的方
式学习,需要相同程度的监督,至多是对新手稍严,而对老手较松。
相比之下,优势组织用他们的员工来下象棋。他们知道,每个棋子的走法都互不相同。他
们如果分不清每个棋子,就可能把车当成马,而把马当成车,继而导致车马双双受挫,最后愉
掉棋赛。所以,他们从一开始就刻意了解每个棋子的高招,其中一些高招源自该棋子的技能、
知识和经验,但更多的高招则源自某种才干或才干组合。
经理在招聘一名新员工并一与他建立关系时,务必开展一次优势讨论。讨论形式可视经理
的风格而有所不同,但必需涵盖以下内容:
心员工最强的主题是什么?
它们与绩效有什么关系?会产生什么样的风格?
为将其才干变为真正的优势,员工需要学习什么技能或获得什么经验?
员工希望接受什么样的管理(他得到过的最高赞扬是什么?他愿意主动对经理讲心里话,
还是需要经理问他?他非常自立,还是希望定期与经理碰头?如此等等。如果你的公司采用
“优
势识别器测试
”,那么有关经理行动的内容会有帮助)。
这些优势讨论还可以触及其他领域,如员工的个人情况或职业目标,但应把以上四方面作
为谈话重点。
除了帮助经理深人了解一些实际情况外,此类讨论的最大益处在于使员工意识到,公司关
注他的优势。如果你想留住一名有才干的员工,就不仅要让他感到,你关心他并愿意帮助他成
长,更应让他感到你了解他,你由衷地认可他(或至少为此而努力)。如今的工作场所往往抹煞
个性,变化无常。你的公司如果关注员工的优势,就会独树一帜。
这种认可并不意味着你让员工少劳多得。恰相反,这意味着你给他压担子,你之所以对他
提出更高的要求,恰恰是因为你知道他出类拔萃的最大潜力在哪里。现在,他知道你了解他。
让他知道你了解他的优势
——这是推动他创造佳绩的最好方法。
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